Consultancy
Door de groeiende mobiliteitsvraag en uitbreiding van haar takenpakket is de Vervoerregio Amsterdam de afgelopen jaren sterk gegroeid. Daarmee is ook de complexiteit van de organisatie toegenomen. Die groei bracht de behoefte met zich mee aan meer inzicht in de werkprocessen, betere onderlinge afstemming tussen teams en meer grip op de interne organisatie. Samen met BPM Consult is gewerkt aan deze ambitie.
De Vervoerregio Amsterdam werkt aan het verbeteren van bereikbaarheid, duurzaamheid, veiligheid, inclusiviteit en gezondheid in de regio Amsterdam. Dit gebeurt onder andere door het verlenen van concessies voor het openbaar vervoer, het projectmatig verbeteren van de mobiliteit en infrastructuur, en het stimuleren van onderzoek en samenwerking in de sector.
De veranderbehoefte
Om effectief in te kunnen spelen op de vele ontwikkelingen en uitdagingen in de markt, is de Vervoerregio Amsterdam bezig om zich te ontwikkelen tot een organisatie die haar bedrijfsprocessen efficiënt en effectief inricht, met een ingeregelde structuur die haar in staat stelt om deze processen goed te beheren en te verbeteren.
Samen met BPM Consult is gewerkt aan het opzetten van effectief procesmanagement binnen de organisatie. Een belangrijk uitgangspunt daarbij is de behoefte aan een centrale, gestandaardiseerde digitale omgeving waarin alle processen en bijbehorende informatie overzichtelijk worden vastgelegd en beheerd.
Daarnaast is er de wens om medewerkers te ondersteunen bij het ontwerpen, verbeteren en standaardiseren van processen. Er is behoefte aan een werkwijze die teams helpt om actief stil te staan bij verbeterkansen en deze op een gestructureerde manier te vertalen naar concrete acties en uitvoering.
Tegelijkertijd speelt de behoefte van het management een belangrijke rol. Om richting te kunnen geven aan een steeds complexer wordende organisatie, is het cruciaal dat leidinggevenden over de juiste informatie en inzichten beschikken. Procesmanagement moet hen daarom voorzien van de middelen om onderbouwde beslissingen te nemen en grip te houden op de uitvoering.
Met deze doelstelling zet de Vervoerregio Amsterdam een belangrijke stap richting haar toekomstdroom: een organisatie waarin processen niet alleen transparant zijn, maar ook eenduidig en beheersbaar worden vastgelegd, waarin teams verantwoordelijkheid nemen voor verbetering, en waarin het management beschikt over de juiste informatie om richting te geven aan de toekomst.
De aanpak
Een belangrijke basis voor procesgericht kunnen denken en werken is helderheid in rollen en taken. De Vervoerregio Amsterdam is georganiseerd in specialistische afdelingen, maar daardoor was er weinig zicht op het totaalplaatje van de processen. Daarom is eerst gestart met het opstellen van een overkoepelend bedrijfsprocesmodel, waarin alle werkprocessen binnen de organisatie zijn benoemd. Dat leverde uiteindelijk ruim 130 processen op.
Zoveel processen in kaart brengen, doorlichten en goedkeuren is een grote en tijdrovende opgave. Daarom lag de focus eerst op alle processen die vanuit strategisch oogpunt (top 20 risico’s, normenkaders en operationele uitdagingen) een hoge prioriteit hebben (zoals vervanging van een kernapplicatie). In een jaar tijd zijn grofweg de helft van de processen in kaart gebracht en doorgelicht, altijd samen met een afvaardiging van procesuitvoerders.
Alleen het ontwerpen en doorlichten van processen leidt nog niet tot blijvende verandering. Daarom is gelijktijdig ook gewerkt aan het ontwikkelen en vastleggen van de rolverdeling rondom procesmanagement. Uiteindelijk is een integrale eindverantwoordelijkheid voor clusters van processen belegd bij een MT-lid (de ‘clusterverantwoordelijke’) en is per proces een inhoudelijke expert benoemd die het proces in het oog houdt (de ‘proceseigenaar’).
Om ervoor te zorgen dat processen voor iedereen vindbaar zijn, is ook een structuur ontwikkeld in SharePoint waar elke medewerker doorheen kan navigeren om procesinformatie terug te vinden.
Een laatste stap in de aanpak is het opdoen van ervaring in het werken met een verbeterstructuur. Als de Vervoerregio Amsterdam straks beschikt over gestandaardiseerde processen, dan biedt dit een prachtig vertrekpunt om op door te verbeteren. Voortbouwend op de PDCA-cyclus en technieken uit Scrum en Agile is in 8 werksessies geëxperimenteerd met alles tussen analyse van de huidige werkwijze tot en met het vieren van een succesvolle verandering.
Resultaten en impact
De introductie van effectief procesmanagement binnen de Vervoerregio Amsterdam heeft geleid tot verbeteringen voor zowel de organisatie als de reiziger:
Voor de organisatie
Belangrijkste bevinding vanaf de start van het project: door het afdelingsdenken hebben mensen weinig beeld van wat de organisatie als geheel doet. Procesmanagement heeft gezorgd voor een eerste bewustwording van het belang van procesgericht werken.
In de ontwerpsessies kwam regelmatig naar voren dat medewerkers vanuit hun eigen specialisme en afdeling denken, en niet in de totale ‘flow’ van activiteiten. Het creëren van onderling begrip en het vinden van flow is een goede basis om gericht te kunnen gaan verbeteren. Medewerkers hebben kennisgemaakt met het denken in processen en het gezamenlijk doorgronden van de ‘flow’ van activiteiten. Dit heeft geleid tot meer onderling begrip, betere informatie-uitwisseling en meer kennisdeling tussen afdelingen – een belangrijke stap in het doorbreken van het afdelingsdenken.
Wat deze aanpak voor de Vervoerregio bijzonder maakt, is dat deze niet alleen theoretisch is ingestoken, maar juist is afgestemd op de praktijk, met oog voor de flexibiliteit en behoeften van de organisatie. Door samen met medewerkers en leidinggevenden te bouwen aan een werkwijze die past bij de dagelijkse realiteit, is procesgericht werken niet een abstract model gebleven, maar een herkenbare en toepasbare manier van samenwerken is geworden.
Zoals de procesmanager het verwoordt: “Procesmanagement biedt talloze instrumenten om met kleine stappen een groot verschil te maken. Door aan te voelen wat de organisatie nodig had en met die instrumenten een unieke, flexibele aanpak te bieden, hebben we blijvende resultaten én een nieuwe manier van denken bereikt.”
Om dit verder te verankeren, zijn procesmanagement-specifieke rollen uitgewerkt zoals de clusterverantwoordelijke, proceseigenaar, procesmanager én de medewerker die het proces uitvoert en verbetert. Hierdoor is er meer aandacht voor het beheer en de verbetering van processen. Wat begon als een projectmatige aanpak, is nu een meer ingebed onderdeel van de organisatie geworden. Daarmee is een duurzame basis gelegd voor verdere professionalisering.
Ook op het gebied van verbeteren is een eerste stap gezet. In een pilot met één verbetergroep is geëxperimenteerd met het werken volgens een verbeterstructuur. Deze pilot heeft laten zien dat verbeteren energie geeft en bijdraagt aan het realiseren van gezamenlijke doelen.
Tegelijkertijd is de bewustwording gegroeid dat verbeteren niet vanzelf gaat: het vraagt om eigenaarschap, structuur en ruimte – bijvoorbeeld door het blokkeren van ongestoorde werktijd. De pilot smaakt naar meer, en de verwachting is dat procesmanager deze aanpak in de toekomst zelfstandig zal voortzetten en verder uitrollen binnen de organisatie.
Voor de reiziger
Hoewel de veranderingen tot nu toe vooral intern gericht zijn, is er binnen Vervoerregio Amsterdam een duidelijke ambitie om ook impact te realiseren voor de reiziger. Door processen zorgvuldig en met de juiste betrokkenen in te richten, is het mobiliteitsbeleid beter in staat richting te geven bij het kiezen van projecten die het meest bijdragen aan bereikbaarheid, duurzaamheid en inclusiviteit.
Ook de aansturing van concessies is aangepakt. Door helderheid te creëren over hoe processen verlopen – en waar knelpunten zitten – ontstaat er meer grip op de uitvoering. Dit biedt de mogelijkheid om betere afspraken te maken en sneller bij te sturen waar nodig.
De effecten hiervan zijn op dit moment nog niet direct voelbaar voor de reiziger, maar binnen de organisatie leeft sterk het besef dat goed ingerichte processen een voorwaarde zijn om die impact daadwerkelijk te realiseren.
