Consultancy
Groei
Sinds de oprichting in 2006 heeft Euro Tank Terminal (eTT), onderdeel van VTTI, zijn opslagcapaciteit verviervoudigd. Terminalmanager Clement Saaltink blikt terug op een periode van snelle groei waarin eTT uitgroeide tot een volwassen organisatie. Om deze ontwikkeling in goede banen te leiden, werd in samenwerking met BPM Consult een project gestart voor Business Proces Redesign, gericht op structuur, veiligheid en klantgerichtheid.
eTT opereert als op- en overslagterminal voor olieproducten en wil de ‘favourite gateway to the energy market’ zijn. De terminal ligt op een strategische locatie met toegang tot meerdere modaliteiten. De kracht van eTT zit niet alleen in de infrastructuur, maar vooral in de mensen. De organisatie zoekt medewerkers met een ondernemende houding en positieve instelling, passend bij het DNA van VTTI.
Cultuurverandering
Door de snelle uitbreiding veranderde ook de interne structuur van eTT. De focus verschoof van projectuitvoering naar servicegericht werken voor interne klanten. Medewerkers kregen meer inspraak in projecten en processen. Deze omslag zorgde voor meer betrokkenheid en toekomstgericht denken. De organisatie groeide van een projectorganisatie naar een volwassen terminal met aandacht voor samenwerking, eigenaarschap en continue verbetering van processen en dienstverlening.
De aanleiding voor samenwerking met BPM Consult was een reeks klantklachten en incidenten, waaronder ongewenste productvermenging. Analyse wees uit dat proceskennis onvoldoende geborgd was binnen de organisatie. In een volcontinu bedrijf met vijf ploegen is het essentieel dat iedereen op dezelfde manier werkt. BPM Consult werd ingeschakeld om structuur aan te brengen, processen te harmoniseren en kennis eenduidig vast te leggen voor alle betrokken medewerkers.
Structuur
Het project startte met brownpapersessies om inzicht te krijgen in de bestaande werkwijzen. Ondanks het ogenschijnlijk eenvoudige proces van laden en lossen, bleek er veel variatie. De focus lag eerst op binnenvaartschepen, gevolgd door zeeschepen, treinen en trucks. Tegelijkertijd werden projecten gestart om de afdeling Operations meer centraal te positioneren binnen de organisatie, omdat zij ook buiten kantooruren verantwoordelijk zijn voor de operationele continuïteit.
De aanpak begon met het creëren van draagvlak. Medewerkers kregen inzicht in het belang van structuur, vooral in drukke of afwijkende situaties. Door herkenbare werkprocessen te introduceren, groeide het vertrouwen. De zichtbare verbeteringen en het luisterend oor zorgden voor enthousiasme. Mensen zagen dat de veranderingen hun werk daadwerkelijk eenvoudiger en veiliger maakten. Dat leidde tot meer betrokkenheid en bereidheid om actief bij te dragen aan verbeteringen.
Samenwerking
Tijdens de sessies bleek dat afdelingen onvoldoende wisten hoe anderen werkten. Dit leidde tot misverstanden, vooral bij veelvoorkomende processen zoals het afhandelen van 3500 binnenvaartschepen per jaar. Door quick wins direct door te voeren en grotere verbeteringen gefaseerd aan te pakken, ontstond draagvlak. Uiteindelijk werd gekozen om per modaliteit te verbeteren, te beginnen met barges. Deze aanpak bleek effectiever dan alles tegelijk aanpakken.
De processchema’s fungeerden als werkafspraken. Ze legden niet alleen de volgorde van handelingen vast, maar ook waar werkinstructies en procedures nodig waren. Het project werkte als teambuilding. Veel medewerkers waren nieuw en groeiden samen in hun rol. Het Business Proces Redesign-project werd zelfs omschreven als het ‘kampuitje’ van eTT, met een tastbaar en gedeeld resultaat dat de samenwerking en het eigenaarschap versterkte.
Borging
Voor het bargeproces werden meer dan 280 documenten verzameld, beoordeeld en geactualiseerd. Deze werden gebundeld in een fysieke map, die medewerkers mee naar huis namen. Zo ontstond eigenaarschap en herkenning. Later werd de documentatie digitaal ontsloten via één systeem. Werken met één informatiebron werd een belangrijke drijfveer voor verdere professionalisering van de organisatie.
De droomtoestand van eTT is dat medewerkers weten waar ze zich in het proces bevinden, waarom ze iets doen en hoe het beter kan. Door kleine verbeteringen, zoals vijf minuten tijdwinst per barge, ontstaat ruimte voor extra capaciteit. Klanten kiezen dan voor eTT vanwege de kwaliteit van dienstverlening, niet vanwege de laagste prijs.
