Consultancy
Urgentie door nieuwbouw
Zorginstelling Sutfene stond voor een ingrijpende transformatie. De wens om nieuwe huisvesting te realiseren voor psychogeriatrische zorg leidde tot een bredere heroverweging van de organisatie. Sinds 1996 lagen er al plannen klaar, maar pas bij de daadwerkelijke bouw ontstond urgentie. De nieuwe locatie aan de Coehoornsingel in Zutphen bood de kans om wonen, zorg en welzijn integraal te herontwerpen. Dit vormde de start van een organisatiebreed verandertraject.
De fysieke nieuwbouw maakte duidelijk dat ook de organisatie moest veranderen. Sutfene wilde afstappen van het traditionele verzorgingshuismodel en inzetten op zelfstandig wonen. Dit vergde een cultuuromslag bij medewerkers en cliënten. De uitdaging lag in het betrekken van medewerkers bij het veranderproces en het creëren van draagvlak voor nieuwe werkwijzen binnen alle locaties. Vooral de overgang van intramuraal naar extramuraal zorgdenken vroeg om intensieve begeleiding.
Structuur en betrokkenheid
Het project ‘Nieuwbouw van de organisatie’ startte met een blauwdruk op basis van het INK-model. BPMConsult begeleidde het proces met formats en bouwstenen, waarbij de medewerkers actief werden betrokken. Projectgroepen kregen via een strippenkaart de vrijheid om consultants in te huren voor specifieke stappen. Deze aanpak zorgde voor uniformiteit en eigenaarschap binnen de organisatie. De structuur bood ruimte voor maatwerk per productgroep, zonder verlies van samenhang.
Naast een stuurgroep werden meerdere projectgroepen ingericht. De consultants van BPMConsult ondersteunden de projectleiders, zonder de inhoud te domineren. De medewerkers kregen ruimte om zelf invulling te geven aan procesontwerpen per productgroep. De formats borgden eenduidigheid in uitwerking. De migratie naar de nieuwe organisatie zal enkele jaren duren, met blijvende betrokkenheid van medewerkers. De rol van BPMConsult verschoof gaandeweg van leidend naar faciliterend.
Draagvlak en ontwerp
Er zijn handboeken opgesteld met procesontwerpen per productgroep. Medewerkers tonen groot draagvlak voor de nieuwe werkwijze. Ook buitenlocaties zijn meegenomen in het project, wat de samenhang versterkt. Rick Hogenboom: “Het meest krachtige aan het hele proces is de discussie over wat nu precies het primaire proces van de organisatie is.” Deze discussie leidde tot meer helderheid en betrokkenheid bij de inrichting van hoofd- en deelprocessen.
Een kwart van de medewerkers bezocht achterbanbijeenkomsten van de Ondernemingsraad. De toon was positief en betrokken. De projectformule bleek effectief: het project bleef beheersbaar en duidelijk. De laatste stap, implementatie, staat nu voor de deur. De organisatie is wakker geschud en klaar voor een generieke aanpak met ruimte voor differentiatie. De betrokkenheid van medewerkers heeft geleid tot enthousiasme en eigenaarschap in alle lagen van de organisatie.
Ruimte voor eigenaarschap
Het project heeft het besef versterkt dat verandering van binnenuit moet komen. Medewerkers in het primaire proces kregen ruimte om zelf processen slimmer in te richten. Deze autonomie wordt behouden. Teams nemen zelf verantwoordelijkheid, ondersteund door een groeiend middenkader dat geleerd heeft dat verandering bij medewerkers begint. De uitdaging ligt nu in het faciliteren van deze ontwikkeling zonder terugval naar top-down sturing.
De samenwerking met BPMConsult wordt als zeer waardevol ervaren. De combinatie van harde en zachte advieskant maakte het verschil. Sutfene heeft nu niet alleen nieuwe huisvesting, maar ook een vernieuwde organisatie. Informatiesystemen worden pas ingericht als duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. De systemen volgen de processen, niet andersom. Dit project heeft een stevige basis gelegd voor toekomstgerichte zorgverlening.
