BPM Consult richt zich op procesverbetering. Waar wij ons maar al te bewust van zijn is dat dit werk twee kanten heeft: de bedrijfskundige kant (procesontwerpen, input/output, waardetoevoeging etc.) en de sociaalpsychologische kant (procesmanagement is mensenwerk, focus op dynamiek). Wij noemen dit ook wel de blauwe en de rode kant.

In het verlengde van de rode kant is het boek 'Proceskunde' zeker een aanrader. We hebben hem al eerder getipt, maar dit boek lijkt met de jaren alleen maar toe te nemen in relevantie. Daarom nemen we je mee in een aantal interessante inzichten die het boek te bieden heeft. 

Boek: Proceskunde: een pleidooi voor werken met aandacht.

Auteurs: Aart Goedhart en Barbara van der Steen.

Waarom dit boek?

Velen van jullie zullen het herkennen: alles is tot in de puntjes doordacht en voorbereid, de stappen zijn duidelijk en afspraken staan op papier. En toch gaat het niet zoals gepland. Of… het gaat opeens beter dan je ooit had durven dromen. Waarom het zo loopt? Dat blijkt een ingewikkelde, moeilijk te beantwoorden vraag.

Goedhart en van der Steen belichten in hun boek de “ongrijpbare kant van samenwerken, organiseren en ontwikkelen’’. Zij bieden een proceskundig perspectief, waarin de ontwikkeling van individuen, groepen en processen in sociale systemen centraal staat. Deze sociale, lastig te vatten kant van organiseren krijgt volgens hen onvoldoende aandacht in de populaire adviezen die de “weg naar succes” zouden moeten uitstippelen.

Onderstaand wordt een aantal voorbeelden uit het boek gegeven, waarin verschillende kanten van het proceskundig perspectief duidelijk worden.

‘Ding-denken’ en abstracte taal

In organisaties is veel sprake van ‘ding-denken’: men spreekt niet van personen met ideeën, verlangens en wensen, maar over de mens als instrument of ding. Bijvoorbeeld: “het MT heeft besloten dat..” , “het OR heeft nog vragen” of “de medewerker groeit niet snel genoeg”. Over wie hebben we het hier? Wat wordt er bedoelt met groeien? Dit soort uitspraken leidt tot nieuwe plannen, zonder duidelijkheid over wie welke zorgen heeft. Met als gevolg: geen gevoel van eigenaarschap, geen vooruitgang.

Paradoxaal te werk gaan

Onbewust gaan mensen vaak paradoxaal te werk, waardoor het gewenste effect uitblijft.
Bijvoorbeeld: bij het nastreven van vernieuwing en ontwikkeling valt op dat veel zaken al van tevoren zijn vastgesteld. De agenda voor het overleg staat klaar, de rol die iedereen zal aannemen is uitgewerkt en er is een heel stappenplan opgesteld. Ergens is dit een paradox: je wilt vernieuwing, ontwikkeling en dus ‘beweging’, weg van de bestaande kaders. Echter, om dit te bereiken stel je kaders op waar men zich aan moet houden. Het middel past in deze niet bij het doel. Vaak krijgen mensen hierdoor het gevoel vast te lopen, zonder precies te begrijpen waarom (alles was toch goed gepland?).

Open aandacht vermindert complexiteit

Wanneer men spreekt over een probleem worden vaak woorden gebruikt als: complex, strategie, het systeem etc. Dit soort formuleringen maken het lastig ruimte voor invloed te voelen, oftewel: het voelt machteloos. Het stellen van meer persoonlijke vragen en interesse in de beleving laat een ander gesprek op gang komen. Opeens lijkt het allemaal niet zo complex meer en wordt duidelijker waar men vastloopt.

Metacommunicate

Metacommunicatie, “spreken over het gesprek”, kan belangrijke inzichten geven in de manier waarop mensen samenwerken. Door aan metacommunicatie te doen vindt ‘double loop learning’ plaats, waarbij niet enkel over de inhoud van het gesprek, maar ook op een ontwikkelingsgerichte manier over de interactie zelf wordt geleerd. Interessant om vooraf te beseffen is bijvoorbeeld dat niets zeggen ook iets zegt en dat mensen elkaar met woorden, maar vooral zonder woorden beïnvloeden.

Je eigen rol begrijpen

Zoals de auteurs het zeggen: “Het is de kunst om bij jezelf te registreren wanneer je wordt verleid door jouw spiegelneuronen.” Hiermee wordt bedoeld dat men in een gesprek automatisch geneigd is om mee te voelen met de ander en vanuit dit gevoel te reageren. Echter, inleving is niet altijd wat de ander het meest nodig heeft. Dit geldt bijvoorbeeld voor de gevallen waarin advies wordt gevraagd en een kritische reflectie een behulpzame reactie is.

We moeten ons dus bewust zijn van dingen die ons verleiden om mee te voelen en praten met de ander.

Voorbeelden van verleiders (uitspraken of handelingen van de ander):

• “zoals je natuurlijk begrijpt is het noodzakelijk dat”
• “(..uitleg vanuit zijn/haar standpunt..) dus we moeten fuseren”
• De manager gaat staan en zegt daarmee zonder woorden “je weet nu genoeg, aan de slag!”.

Onbewuste interventies

Een mooie stelling uit het boek is: “Het is moeilijk ergens aanwezig te zijn en niet te interveniëren”. Het voorbeeld dat wordt gegeven is een vergadering waarin geen financiële onderwerpen besproken zouden worden. Maar, uiteindelijk schuift ook de CFO aan. Niet lang daarna krijgt de vergadering een andere wending, waarbij ook de financiële kant van zaken aandacht krijgt. De CFO heeft in de tussentijd nog geen woord gesproken.
Dit soort onbewuste (hoewel ze ook bewust kunnen zijn) interventies kunnen op allerlei manieren ontstaan. Denk ook aan de impact van de aanwezigheid van leidinggevenden, of het ergens niet aanwezig zijn terwijl dit wel verwacht werd.

Conclusie

Bovenstaande voorbeelden zijn slechts een fractie van de interessante inzichten die de auteurs in hun boek omschrijven. Op basis van wetenschappelijke theorieën en passages uit de adviespraktijk weten zij de lezer te overtuigen van de waarde van proceskunde. Ook als je nooit veel gevoel hebt gehad bij de impact van sociale dynamiek: door het lezen van dit boek groeit het besef dat je er niet omheen kunt. Proceskunde is een onmisbare toevoeging voor het vakgebied van procesmanagement.

 Zin om je verder te verdiepen in Proceskunde? Het boek is onder andere hier te bestellen.