Consultancy
Netjes Gedocumenteerd Nooit Gebruikt Hoe Procesmanagement Zelf Verspilling Creeert
Procesmodellering kan zeer nuttig zijn, maar schiet in de praktijk vaak haar doel voorbij. Sacha Gerritsen van BPM Consult deelt drie veelvoorkomende oorzaken voor deze ironische verspilling én vijf adviezen om procesmodellering wél effectief toe te passen.
In veel organisaties is procesmodellering een bekend instrument: we tekenen processen uit en leggen ze vast. Daar kan veel tijd in gaan zitten. Een proces vastleggen kan verschillende doeleinden dienen: standaardiseren, monitoren, verbeteren.
In de praktijk verdwijnt het doel van procesmodellering regelmatig naar de achtergrond. Niet omdat mensen het doel niet willen nastreven, maar omdat de vorm het langzaam overneemt. Processen worden volledig gemaakt omwille van het overzicht, ingezet voor doeleinden waarvoor ze niet bedoeld zijn, of belanden ongebruikt in een digitale lade.
Het gevolg is verspilling: tijd en energie die niet bijdragen aan het doel waarvoor het ooit is opgestart.
Drie oorzaken van ineffectieve procesmodellering
We zien drie verschillende oorzaken ten grondslag liggen aan ineffectieve procesmodellering, die onderling ook samenhangen. Als het doel aan de voorkant niet scherp is, is de kans groot dat het gedurende het traject uit beeld verdwijnt. En als het doel gaandeweg verdwijnt, ontstaat snel de verleiding om processen breder in te zetten dan waarvoor ze bedoeld waren.
1: Het doel is niet scherp geformuleerd
Organisaties starten met het in kaart brengen van processen, terwijl het onderliggende probleem nog niet scherp geformuleerd is. Er is bijvoorbeeld een gevoel dat ‘we meer grip nodig hebben’ of dat ‘het niet lekker loopt’, maar een concrete en volledige probleemanalyse wordt niet uitgevoerd.
Als niet duidelijk is wat precies opgelost moet worden, kan er moeilijk worden beoordeeld of het in kaart brengen van processen het juiste middel is. Hier ontstaat het risico dat procesmodellering zelf het doel wordt, terwijl het eigenlijk een instrument zou moeten zijn dat helpt om specifieke uitdagingen op te lossen.
Het gevolg is dat de verkeerde processen in kaart worden gebracht, of op het verkeerde detailniveau. Veel werk, weinig richting en processen die uiteindelijk nauwelijks gebruikt worden.
2: Het doel raakt gaandeweg verloren
Een tweede situatie is subtieler. Het doel was in het begin helder, maar raakt tijdens het traject uit het oog verloren. Wat begint als een gerichte analyse, verandert gaandeweg in een exercitie van zoveel mogelijk vastleggen. De nadruk komt te liggen op snelheid en volledigheid: zoveel mogelijk processen zo snel mogelijk in kaart brengen.
Wanneer de meeste energie gaat zitten in het vastleggen zelf, blijft de vervolgstap uit. Processen worden dan wel netjes gedocumenteerd, maar niet actief gebruikt. Daarmee verliezen ze een groot deel van hun waarde.
Processen zijn namelijk niet statisch, maar veranderen continu. Een proces dat vandaag in kaart wordt gebracht, kan over een week of een maand al weer anders zijn. Op het moment dat het proces later in de tijd alsnog wordt gebruikt als basis voor verbetering, moet het eerst opnieuw worden gevalideerd en waar nodig bijgesteld, voordat er mee gewerkt kan worden.
Het gevolg is dubbel werk. Wie twee sessies heeft geïnvesteerd om een proces zorgvuldig in kaart te brengen, moet na een jaar opnieuw om de tafel om te controleren of het model nog klopt. Dat is precies de verspilling die procesmanagement zou moeten voorkomen.
Dit heeft ook te maken met een fundamenteel kenmerk van elk procesmodel: het is per definitie een vereenvoudiging van de werkelijkheid. De dagelijkse praktijk is dynamischer dan welk model ook. Nieuwe regelgeving, veranderende klantvragen of personele wisselingen hebben voortdurend invloed op hoe werk daadwerkelijk wordt uitgevoerd. Een proces dat wordt vastgelegd, maar vervolgens niet beheerd wordt, veroudert daardoor snel.
3: Het doel verandert zonder dat het procesmodel meeverandert
Een derde situatie ontstaat wanneer het gebruik van een procesmodel gaandeweg verandert, terwijl het procesmodel hetzelfde blijft. Een proces wordt bijvoorbeeld in eerste instantie ontworpen als analyse-instrument voor management of ICT.
De manier waarop het proces in kaart wordt gebracht, het detailniveau, de notatie en de systeemweergave sluiten daarop aan. Het helpt om afhankelijkheden te zien, knelpunten te analyseren en verantwoordelijkheden inzichtelijk te maken.
Wanneer het model eenmaal beschikbaar is, ontstaat echter de neiging om het ook voor andere doeleinden te gebruiken: voor onboarding, als werkinstructie of als communicatiemiddel richting medewerkers. Dat lijkt efficiënt, het proces staat er tenslotte al, maar hier ontstaat gemakkelijk een mismatch.
Een procesmodel is namelijk nooit universeel. Het wordt altijd ontworpen voor een bepaalde doelgroep en een specifiek gebruik. Een proceseigenaar heeft behoefte aan overzicht en samenhang. Een medewerker in de uitvoering wil vooral weten wat er concreet van hem of haar verwacht wordt. Een gedetailleerd technisch model sluit daar niet altijd op aan; het kan zelfs eerder verwarring wekken dan duidelijkheid geven.
Wat oorspronkelijk bedoeld was als analyse-instrument, wordt dan gepresenteerd als werkinstructie. Maar medewerkers die hun werk al jaren op een bepaalde manier doen, hebben geen procesflow nodig om te weten wat ze moeten doen. Het proces is voor hen geen nieuwe informatie; het is op zijn best een bevestiging en op zijn slechtst een document dat ze niet herkennen en dus negeren.
Het gevolg is een kloof tussen het proces op papier en de dagelijkse praktijk: correct gedocumenteerd, maar niet bruikbaar en daarmee geen waarde voor de mensen die het werk daadwerkelijk uitvoeren.
Vijf adviezen voor effectief procesmodellering
1: Formuleer het probleem scherp
Procesmodellering start vaak op het moment dat de opdracht al geformuleerd is: ‘We gaan processen in kaart brengen.’ Wat er expliciet gevraagd moet worden is: Waarom eigenlijk? Wat gaat er nu mis? Wat wil je bereiken?
Een hulpmiddel dat daarvoor houvast biedt is de 5x waarom-techniek. Door vijf keer achter elkaar te vragen waarom iets gebeurt, schil je laag voor laag de symptomen weg totdat de werkelijke oorzaak van het probleem zichtbaar wordt. Het resultaat is een probleemstelling die concreet en toetsbaar is, en die direct richting geeft aan wat het procesmodel moet opleveren.
2: Bepaal de scope voordat je begint
Processen staan nooit op zichzelf. Als je één proces gaat modelleren, zal je snel ontdekken dat het drie andere processen raakt. Een heldere scope-afbakening is nodig om te voorkomen dat een project vanzelf groter wordt.
Een effectieve aanpak is om aan de voorkant expliciet te benoemen welke processen wél in scope zijn én welke processen je bewust buiten scope houdt. Die tweede categorie verdwijnt niet; ze krijgt een plek als ‘raakvlak’ aan de rand van het model, zichtbaar maar niet uitgewerkt. Zo blijft het project beheersbaar en weet iedereen waar de grens ligt.
3: Weet voor wie je het maakt
Een procesmodel is geen neutraal document. Wat bruikbaar is voor een IT-afdeling die een systeem moet inrichten, is onbruikbaar voor een medewerker die zijn dagelijks werk wil begrijpen.
Het is daarom van belang om het gesprek over doelgroep en detailniveau aan het begin van een project te voeren, niet nadat er al meerdere sessies zijn geweest. Tijdens dit gesprek kan ook worden nagedacht over welke weergave van een proces past bij welke doelgroep. Alternatieve opties voor een stroomdiagram zijn bijvoorbeeld een kernpuntenplaat, strip of video.
4: Bewaak het doel gedurende het traject
Langere trajecten kennen een eigen dynamiek. De organisatie verandert, inzichten verschuiven, de context van de oorspronkelijke vraag ziet er halverwege anders uit.
Een voorbeeld hiervan: een traject waarin in hoog tempo veel processen in kaart worden gebracht, met de bedoeling dat de opgehaalde knelpunten de input vormen voor verbeterteams. Maar die verbeterteams komen niet op hetzelfde tempo van de grond. Het resultaat is een omvangrijke documentatie die wacht op gebruik. Het oorspronkelijke plan om snel een verbeterstructuur op te zetten is niet van de grond gekomen, omdat het in de praktijk niet mogelijk was.
Daarom is het belangrijk om structureel tijdens een traject te reflecteren op het oorspronkelijke doel en het bedachte plan om daar te komen. Is hetgeen wat we nu doen nog steeds in lijn met het plan én draagt dit nog steeds bij aan het behalen van het doel?
5: Beheer het werkproces, volg het niet
Medewerkers die hun werk al jaren doen, hebben geen procesflow nodig om te weten wat ze moeten doen. Een procesmodel is geen gebruiksaanwijzing voor de dagelijkse praktijk, maar een beheerstool; als er verbeteringen worden doorgevoerd, die terugkoppelen naar het procesmodel, zodat zichtbaar blijft wie er geraakt wordt en of een verbetering voor de één niet een verslechtering voor de ander betekent.
Dat vereist ook dat er iemand is die die verantwoordelijkheid draagt; een proceseigenaar. Een proceseigenaar is het eerste aanspreekpunt als het proces niet goed loopt, houdt bij waar verbeteringen nodig zijn en stemt af met andere eigenaren als proceswijzigingen doorwerken buiten de eigen grenzen.
Conclusie
Procesmodellering is geen doel op zich. Het is een hulpmiddel, en zoals elk hulpmiddel werkt het alleen als het scherp wordt ingezet: met een duidelijk probleem, een afgebakende scope, een aansluiting bij de doelgroep en doorlopende aandacht voor het doel.
Wie deze adviezen volgt, voorkomt niet alleen de verspilling van tijd en energie die ontstaat wanneer procesmodellen ongebruikt blijven liggen, maar zorgt er ook voor dat een procesmodel doet wat het moet doen: een gesprek mogelijk maken over hoe werk verloopt, waar het wringt en hoe het beter kan. Niet als eindpunt van een traject, maar als basis voor het volgende gesprek.
