Proceseigenaarschap invoeren zonder vast te lopen

Veel organisaties die de overstap willen maken van hiërarchische sturing naar horizontale sturing, lopen aan tegen hetzelfde probleem: het niet goed kunnen beleggen van eigenaarschap over werkprocessen. Willem Spronk, adviseur bij BPM Consult, legt uit waarom het in de praktijk brengen van proceseigenaarschap zo’n complexe opgave is.

Een organisatie zien als een samenspel van werkprocessen is niet nieuw. In alle organisaties waarin werk is opgedeeld naar meerdere mensen en afdelingen, ontstaan van nature al processen. En deze processen moeten worden (her)ontworpen, onderhouden, aangestuurd en doorlopend verbeterd zodat ze de juiste prestaties leveren, nu en in de toekomst.

Het aansturen op het goed laten lopen van processen is ook zeker niet nieuw. De proceseigenaar hoort daarbij als de spin in het web het proces in de gaten te houden. Loopt alles zoals verwacht, en houdt iedereen zich aan de afspraken?

Op papier is snel duidelijk te maken wat er wordt verwacht van die proceseigenaar. Er is al veel geschreven over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en zelfs ook over types proceseigenaren (ontwikkelaars, verbeteraars of bestuurders om er maar een paar te noemen).

Tot zover is proceseigenaarschap goed uit te denken. Maar dat wil nog niet zeggen dat de rol ook echt wordt opgepakt en omarmd. In de praktijk komt proceseigenaarschap vaak niet los van papier. Er mist een meer integrale kijk op eigenaarschap, zowel vanuit de individuele ervaring van eigenaarschap als de structurele inbedding: wat betekent eigenaarschap voor mens én organisatie. Daar wordt de praktijk lastiger.

Daarom verdienen de meest voorkomende uitdagingen meer aandacht: eigenaarschap wordt gebracht als iets nieuws, het past niet in de bestaande structuren. Eigenaarschap als concept wordt niet goed begrepen en de begeleiding schiet tekort.

Proceseigenaarschap wordt gebracht als iets ‘nieuws’

Men denkt dat proceseigenaarschap een volledig nieuwe rol is, en dan voelt de toewijzing van deze rol als het toekennen van nieuwe, aanvullende werkzaamheden en verantwoordelijkheden. Daarmee voelt de rol van proceseigenaar zwaar, al helemaal in tijden waarin de ervaren werkdruk erg hoog is en niemand zit te wachten op ‘meer werk’.

Proceseigenaarschap is echter in essentie niet nieuw; in de praktijk zijn er al proceseigenaren. Dit zijn die aanspreekpunten waar je naar toe gaat als je vastloopt in je manier van werken. Dit is vaak, maar niet altijd, de leidinggevende.

Deze ‘proceshelpdesk’ heeft een goed overzicht, de juiste ervaring en de kwaliteiten om mensen mee te nemen in hoe het werk hoort te verlopen. De kunst is om deze mensen te vinden, te waarderen en de middelen/tijd te geven (bijvoorbeeld voor training) om hun natuurlijke rol uit te bouwen.

De rol is dus niet nieuw, maar de erkenning/waardering ervoor wel. Introduceer de rol bewust níet als een nieuw concept, maar als een aanscherping van een bestaande positie die er allang is en waar mensen van nature al naar op zoek zijn voor antwoorden.

En door die mensen te kiezen die (formeel of informeel) al een sleutelpositie hebben, laat je aan de rest van de organisatie zien dat je voortbouwt op de kracht van mensen, en juist niet met nieuwe onbekende concepten aan de slag gaat.

Proceseigenaarschap past niet goed in de bestaande organisatiestructuur

De rol van proceseigenaar wordt vaak geïntroduceerd zonder dat het denkwerk is gedaan over hoe deze stuurman past in de rest van de organisatiestructuur. Dat leidt onverhoopt tot een rommelige invoering, en dan met name rond besluitvorming, toezicht en controle.

Een eerste belemmering zijn de dashboards. Een procesdashboard hoort een instrument te zijn voor het procesteam om te bepalen waar er extra aandacht nodig is om goede prestaties te leveren.

Dat vraagt om indicatoren die je vertellen hoe goed het proces loopt op aspecten als doorlooptijden, efficiency en kwaliteit. Maar dat komt niet van de grond als de organisatie al ‘verdrinkt’ in de grote hoeveelheid inhoudelijke en kwantitatieve resultaat-KPI’s die al worden gebruikt.

Het opstapelen van nog meer indicatoren leidt dan niet tot meer inzicht, maar tot een te grote, onoverzichtelijke lijst. De oplossing hier ligt in het terugdringen van het aantal KPI’s en de optimale balans vinden tussen proces- en resultaatindicatoren.

Een tweede belemmering zijn de overlegstructuren. Ze zijn niet vanuit een procesketengedachte opgezet, maar zijn ooit ontstaan als tijdelijke oplossing voor een acuut probleem of gestart vanuit een ‘verticale’ wens voor afdelingssturing. Soms hebben deze overleggen zo vaak een scopewijziging gehad dat het doel al niet meer helder is.

De afstemmingsmomenten die de proceseigenaar nodig heeft om te kunnen sturen, komen daar dan nog bovenop. In dat geval is het gebrek aan tijd of weerzin tegen ‘meer vergaderen’ de reden om niet aan te haken. Om procesgericht te kunnen werken, is een goed georganiseerde dialoog over de behaalde prestaties nodig.

Het gesprek voeren over proceseigenaarschap kan in dit geval goed helpen om de bestaande governance onder de loep te nemen. Maak een goede afweging in welke inhoudelijke én aansturende overleggen nodig zijn. Het vinden van de juiste balans tussen inhoudelijke en procesgeoriënteerde overleggen is de sleutel tot succes.

Een proceseigenaar voelt zich geen eigenaar

De essentie van het concept ‘eigenaarschap’ wordt vrijwel nooit goed begrepen. Er wordt wel veel gesproken over taken, kennis en vaardigheden die een proceseigenaar moet bezitten, maar niet over de onderliggende drijfveren en motivatie voor iemand om ook echt eigenaar te willen zijn.

De organisatiecultuur speelt hier een cruciale rol. In een organisatie waarin veel sprake is van taakgerichte aansturing en micromanagement (de ‘verticale organisatie’), wordt er geen ruimte gevoeld om ook echt ergens eigenaarschap voor te voelen. Want eigenaar zijn betekent dat de verantwoordelijkheid over een proces aan jou wordt gegeven, en dat je vertrouwen en ruimte krijgt om het proces ook echt zelf te mogen doorontwikkelen en aansturen.

 “If you put fences around people, you get sheep. Give people the room they need”.
_{– William L. McKnight, chairman van 3M}

Dat gevoel van eigenaarschap is erg kwetsbaar; het wordt direct aangetast als er op inhoud wordt aangestuurd door een ander. Hoe meer je de rol kadert, des te minder eigen verantwoordelijkheid wordt gevoeld. Het gedrag dat overblijft, is afwachten op de volgende inhoudelijke bijsturing van de micromanager.

Over de procesresultaten moet je zeker goede afspraken maken. Hoe je daar gaat komen ligt binnen de speelruimte van de proceseigenaar.

Proceseigenaarschap is niet meteen ‘live’

Invulling geven aan een rol als proceseigenaar kan niet van de ene dag op de andere. Dat heeft tijd nodig, vooral bij mensen voor wie dit iets nieuws is. Tijd om te wennen aan de rol in relatie tot de directe collega’s en om te bepalen hoe je ze het beste kunt betrekken. Tijd om te snappen hoe deze rol zich verhoudt tot het speelveld van de hiërarchisch leidinggevenden van betrokken afdelingen. Tijd om de rolinvulling in te bedden in de eigen agenda en bestaande werkroutines. Tijd om fouten te mogen maken en daar dan enorm van te leren.

Maar in de praktijk wordt implementatie van eigenaarschap meer aangevlogen als een lichtschakelaar. Je haalt de knop om, en eigenaarschap is geactiveerd. Begeleiding van de proceseigenaar bij het leren uitvoeren van zijn of haar rol is er niet, en er is te weinig ruimte om te experimenteren en te reflecteren.

Daardoor kan de rol niet goed van start gaan, en blijft het een ‘papieren exercitie’. Er moet daarom meer aandacht zijn voor begeleiding in de vorm van het aanleren van ondersteunende structuren, en het reflecteren op de eigen unieke vaardigheden in relatie tot de rol en op de ervaringen met eigenaarschap. En natuurlijk hoort ook het geven van vertrouwen en ruimte bij het oppakken van de rol.

Conclusie

Het invoeren van proceseigenaarschap gaat vaak niet goed. De rol is op papier nog goed uit te denken, maar in de praktijk blijft de uitvoering achter. Een aantal veelvoorkomende valkuilen zijn de verkeerde framing van de rol als iets geheel nieuws, slechte inbedding in de bestaande organisatiestructuur, het niet respecteren van eigenaarschap als een dieperliggende waarde en ten slotte gebrek aan ruimte en begeleiding om de rol te leren invullen.

Een belangrijke stap in het succesvol invoeren van proceseigenaarschap zit in bewustwording van de uitdagingen die er mee gepaard gaan en hoe deze te overwinnen.

De grootste uitdaging bij proceseigenaarschap is uiteindelijk niet het benoemen van proceseigenaren, maar het ontwikkelen van eigenaarschap. Dat vraagt om een heldere visie, gerichte begeleiding en geduld. Want een proceseigenaar kun je wel aanwijzen, maar echt proceseigenaarschap moet groeien.