Consultancy
Processen Effectief StandaardiserenOrganisaties zetten de laatste jaren volop in op standaardisatie. In de praktijk blijkt dat nog niet zo eenvoudig. Vaak schort het aan een heldere aanpak, goed leiderschap en aandacht voor verandermanagement. Nathan van der Meulen van BPM Consult deelt zes succesfactoren om te zorgen dat standaardisatie wél een tool wordt om de organisatie een stap verder te brengen.
Binnen organisaties wordt standaardiseren opnieuw omarmd als voorbereiding op softwareontwikkeling en de implementatie van nieuwe applicaties. Het wordt ingezet om grip te krijgen op complexiteit, kosten en versnipperde werkwijzen. Tegelijkertijd is standaardiseren een breed gebruikte term waarvan de betekenis onder druk staat. Het is verworden tot een buzzword in managementtaal.
Deze ontwikkeling zien we terug in zowel non-profit- als profitorganisaties. In het onderwijs wordt standaardisatie vaak genoemd als randvoorwaarde voor onderwijsflexibilisering, maar blijft de uitvoering regelmatig achter bij de ambitie. In het bedrijfsleven ligt de nadruk op efficiëntie, succesvolle ERP-implementaties en betere data-analytics.
De onderliggende belofte is vergelijkbaar: medewerkers werken minder in losse Excel-overzichten en meer in uniforme applicaties, de centrale organisatie krijgt meer grip en processen worden goedkoper, sneller en minder foutgevoelig.
Het probleem
In de praktijk blijkt het uitvoeren van standaardisatieprojecten complex. Ondanks investeringen worden de gestelde doelen vaak niet gerealiseerd. Ambities stranden voordat ze tot concrete veranderingen leiden, of projecten verzanden door een te brede scope. Ook komt het voor dat initiatieven eindigen in uitgebreide documentatie, zonder dat duidelijk is hoe de organisatie deze moet toepassen.
Daarnaast worden standaarden onder druk regelmatig losgelaten. Zodra een vestiging of afdeling weerstand biedt, wordt een uitzondering toegestaan. IT wordt vervolgens aangepast om deze lokale variatie te ondersteunen, wat leidt tot extra kosten en toenemende complexiteit. Er heerst een gevoel van ‘maar wij zijn echt anders dan anderen’.
De onderliggende oorzaken
Deze situaties zijn geen incidenten, maar symptomen van structurele tekortkomingen. Standaardisatieprojecten stranden door het ontbreken van een heldere aanpak, een gebrek aan leiderschap en mandaat en beperkte aandacht voor verandermanagement.
Standaardiseren vraagt om een gedisciplineerde aanpak waarin keuzes expliciet worden gemaakt en vastgehouden. Zonder heldere methodiek verzandt standaardisatie in discussies, herhaling en losse documentatie.
In veel gevallen ontbreken daarnaast zichtbaar leiderschap vanuit het management en een heldere visie op de verandering. Standaardiseren raakt aan bestaande belangen en routines. Zonder actieve sponsoring en duidelijke richting blijft het initiatief vrijblijvend. Daarmee samenhangend is vaak onduidelijk wie het mandaat heeft om de standaard vast te stellen en wie afwijkingen mag toestaan.
Het gevolg is dat standaardisatie een kostbare operatie wordt die haar oorspronkelijke doelen niet bereikt. Energie lekt weg bij betrokken medewerkers, het vertrouwen in het project neemt af en softwareontwikkeling komt onder druk te staan. Organisaties grijpen vervolgens terug op maatwerk om verschillende procesvarianten te ondersteunen, met hogere kosten als resultaat.
Zes succesfactoren
Standaardiseren kan ook anders. Effectief standaardiseren kenmerkt zich door (1) een vooraf bepaald doel, (2) een procesgerichte aanpak, (3) expliciete besluitvorming, (4) het gestructureerd in kaart brengen van variaties, (5) verandermanagement als integraal onderdeel van de aanpak en (6) een organisatie die de standaard begrijpt en hanteert.
- Bepaal vooraf het einddoel
Een standaardisatieproject zonder expliciet einddoel heeft de neiging om door te blijven lopen. Daarnaast kan standaardiseren geen doel op zich zijn. Daarom is het noodzakelijk om bij de start vast te leggen wanneer het project is afgerond en wat het concrete resultaat is. Bepaal welke processen worden gestandaardiseerd en welke eventueel in fase 2 worden opgepakt.
Een einddoel kan zijn dat een procesontwerp is opgeleverd en bekrachtigd in het IT-systeem. Een alternatief is dat documentatie is vastgesteld en een lokale veranderagenda is ingericht. Duidelijke keuzes aan de voorkant voorkomen twijfel en her prioritering tijdens het project.
- Het proces als uitgangspunt
Er zijn verschillende invalshoeken om te standaardiseren voor IT-inrichting: per afdeling, per vestiging, per thema of per proces. In dit pleidooi staat een procesgerichte aanpak centraal. Een proces beschrijft hoe werk daadwerkelijk wordt uitgevoerd, over afdelingen heen. Door het proces als uitgangspunt te nemen, wordt direct gewerkt in de kern van de organisatie.
Een procesontwerp maakt zichtbaar hoe de organisatie functioneert en waar overdrachten en afhankelijkheden liggen. Omdat processen multidisciplinair zijn, biedt standaardisatie de mogelijkheid om afdelingsmuren te doorbreken en tot één gedeeld beeld te komen van de gewenste werkwijze.
- Richt besluitvorming in
Standaardiseren vereist expliciete besluitvorming. Het moet vooraf duidelijk zijn wie bepaalt wat de standaard wordt en welke afwijkingen niet langer zijn toegestaan. Dit vraagt om een besluitvormend orgaan met mandaat.
In de voorbereidingsfase stelt deze groep drie zaken vast. Ontwerpprincipes worden bepaald op basis van de strategie. Er wordt afgesproken hoe met variatie wordt omgegaan en welke formats worden gebruikt om keuzes te onderbouwen. Uitzonderingen zijn bijvoorbeeld te accepteren als lokale wet- en regelgeving hierom vraagt.
Tot slot worden mentale modellen expliciet gemaakt, zoals vooroordelen, historische keuzes of eerdere ervaringen. Openheid hierover vergroot de kwaliteit van het vervolgproces.
- Gestructureerd processen in kaart brengen
Na de voorbereiding volgt de inhoudelijke fase. Het doel is om variaties zichtbaar te maken en te beoordelen. Dit kan worden opgezet in vijf stappen.
Eerst wordt het huidige proces van één vestiging of afdeling uitgewerkt op basis van bestaande documentatie, dit vormt het referentiepunt. Ten tweede worden variaties bij andere locaties in kaart gebracht, via werksessies en waar mogelijk ondersteund door analytics en procesmining. Een overzicht wordt opgesteld van alle variaties.
Op basis hiervan wordt besluitvorming voorbereid. Het besluitvormend orgaan stelt de best practice vast en bepaalt welke variaties niet langer zijn toegestaan, met oog voor lokale wet- en regelgeving. Om inhoudelijke keuzes te maken kan het ESSA-model helpen: elimineren, simplificeren, standaardiseren en automatiseren. Tot slot wordt het gestandaardiseerde proces gemodelleerd en vastgelegd.
De uitkomst is een vastgesteld proces als input voor IT, samen met de variaties kan men bepalen welke lokale afdelingen/vestigingen dienen te wijzigen.
- Bepaal je veranderstrategie
Standaardiseren raakt direct aan de dagelijkse praktijk van afdelingen en vestigingen. Een doordachte veranderaanpak is daarom noodzakelijk. Belangrijk is om naast de waarom vraag en de stip op de horizon, per actor de vraag te beantwoorden: ‘what’s in it for me?’.
Dit kan onder andere zijn het leren van andere vestigingen, een robuuster proces of verhoogde datakwaliteit op het hoofdkantoor. Tijdens de implementatie moeten vervolgens vastgestelde best practices breed gecommuniceerd worden. Niet-geaccordeerde afwijkingen leiden tot een gerichte lokale veranderagenda. Geaccordeerde afwijkingen worden expliciet vastgelegd en gedeeld.
Aandacht voor tijdsinvestering en inzet van betrokken afdelingen is hierbij essentieel. Compensatie en gerichte incentives ondersteunen acceptatie en versnellen de beweging richting de standaard.
- Breng standaardisatie naar het DNA
Een belangrijk effect van standaardisatie is dat medewerkers actief betrokken zijn bij het ontwikkelen van de standaard en inzicht krijgen in hun eigen proces. Door disciplines en locaties met elkaar te verbinden en lokale experts te betrekken bij analyse en besluitvorming, ontstaat wederzijds begrip.
Na afronding van het project moet een structurele borging zijn ingericht. Afwijkingen die in de tijd ontstaan, worden beoordeeld in relatie tot de standaard. Dit kan via lokale experts in nauwe afstemming met procesexperts van het hoofdkantoor, of via procesbesturing ondersteund door dashboards en procesmining.
Onder projectdruk is de verleiding groot om lokale variaties toe te staan in IT. Effectieve standaardisatie vraagt echter om standvastigheid. De organisatie beweegt naar de standaard. Dit vereist een blijvende structuur die ook na afronding van het project functioneert.
Conclusie
Door deze zes succesfactoren in te richten, wordt standaardisatie een tool om de organisatie een stap verder te brengen. Het resultaat is een set gestandaardiseerde processen met best practices, een stevige basis voor IT-implementatie, een gerichte veranderagenda voor lokale afdelingen en een structurele borging na afloop van het project, met draagvlak binnen de organisatie.
